Muchas gracias,
damas y caballeros.
Bien, lo que quisiera hacer hoy
en esta breve charla,
es una pequeña revolución social, espero.
Como pueden ver detrás de mí,
mi plática trata sobre
celebrar el fracaso.
Y cuando decimos fracaso,
la gente a menudo, simplemente, se apaga.
Pero lo que quiero hacer es...
Quisiera sugerir el día de hoy
que existen fracasos útiles
y fracasos no tan útiles.
Y quisiera intentar
ayudarles a entender
como podemos manejar nuestros fracasos.
Entonces, comenzaré con una pregunta muy simple.
La pregunta simple es:
¿Quién comete errores?
Todos, absolutamente. Los seres humanos cometen errores.
Todos los seres humanos, sin excepción.
Entonces, si es inevitable para los seres humanos cometer errores...
¿por qué cada error que cometemos
tendemos a sobre exagerarlo
y verlo como un desastre?
No podemos llegar allí, nunca llegaremos allí.
Es como si un error, una equivocación, un fracaso
significara no tener éxito.
Es como si en nuestros cerebros,
tuviéramos esta idea de un espectro,
en un lado tenemos el éxito, y en el otro tenemos el fracaso.
Pero lo que quiero sugerir, es que ese no es el caso,
y si somos capaces de entender el fracaso, fracasar bien, y crear una cultura de fracasar bien,
entonces podemos crear el mejor camino hacia al éxito.
Pero para lograrlo, desafortunadamente,
debemos hacer un cambio muy grande en nuestras perspectivas.
Es muy difícil, no es fácil comenzar a pensar positivamente sobre el fracaso.
Debemos abrazar el fracaso.
Lo que tendemos hacer es ignorarlo o esconderlo, pretendiendo simplemente que no ha pasado.
Si hacemos eso, no somos capaces de tomar la información que viene de los errores,
y usarla correctamente en nuestro camino al éxito.
En suma, voy a darles una cita muy simple de Aldous Huxley, que me gusta mucho.
"Experiencia no es lo que te sucede. Es lo que haces con lo que te sucede".
En otras palabras, necesitamos usar lo que nos sucede,
y aplicarlo, en lugar de pretender que algo que salió mal, no ha sucedido.
Quiero comenzar mostrando que esto ya existe,
tomando una industria en particular que es obsesiva con el fracaso.
Todo lo que hace está ligado al fracaso, así es que forma parte de su cultura.
¿Por qué? Bueno, porque si no administra los pequeños errores
entonces desafortunadamente, el resultado es realmente muy grave.
Es la industria nuclear.
Tienen el mayor récord de seguridad que cualquier otra industria,
porque si cometen un gran error, un desastre,
entonces, mucha gente muere en todos los continentes
y también es un desastre a largo plazo.
¿Qué han hecho? Se han vuelto obsesivos con los errores.
Empezaron entendiendo que usar los errores para detener los desastres,
es la única manera de mantener la seguridad absolutamente.
Les mostraré brevemente 4 puntos a los que han llegado.
Primero: Todos, todos son responsables de los errores.
Todos son responsables, al ser parte del proceso.
Una vez que sabemos que todos son responsables, es más fácil crear un ambiente abierto
donde la gente se comunica abiertamente sobre lo que ha salido bien y mal.
Esto nos lleva a la tercer idea, y la tercer idea es cuestionar.
No importa quien te diga que hagas algo.
No importa por cuánto tiempo se haya seguido el proceso.
Siempre se puede cuestionar a esa persona.
Si la idea es entender y mantener la seguridad en un nivel alto.
Finalmente, todo lo que resulta, especialmente los errores, se comparten.
Ustedes podrán notar que esto es del Instituto de Operaciones de Energía Nuclear.
¿Qué significa esto?
Que es una idea multisectorial.
En otras palabras, no nos guardamos la información para nosotros mismos.
La compartimos entre todos los competidores.
Esto es muy interesante.
Pero ¿cuál es el vínculo entre fracasos y desastres?
Para hacerlo, voy a mostrarles lo siguiente.
Esta es la pirámide de accidentes.
Proviene de un sector muy distinto, el sector de seguros.
El sector de seguros, en resumen se basa en fracasos. Su negocio proviene del fracaso.
Esta pirámide que está detrás de mi, tiene aproximadamente 100 años.
La han actualizado. Lo que ven en pantalla son datos del 2003 más o menos.
Lo importante no son los datos exactos, sino la relación.
Vamos a empezar con las partes amarillas. ¿De acuerdo? Vamos a empezar con primeros auxilios.
¿Qué significa primeros auxilios?
Según esta gráfica, significa 300 ejemplos de personas
yendo a obtener bandas adhesivas y medicinas.
Es decir, se cortaron un dedo o no se sienten bien, son de la compañía, ¿de acuerdo?
Entonces, la compañía administra medicinas y demás para ayudar a la gente.
La siguiente parte, 30 accidentes severos. ¿Cómo consideran las compañías los accidentes severos?
Usualmente, significa que se pasaron al menos un día sin trabajar.
Pero pueden imaginar que esto es un rango muy amplio de accidentes.
Puede ser romperse una pierna, una enfermedad grave y demás.
Desafortunadamente, el 1 en la parte de arriba, es un incidente fatal, lo que significa un deceso.
Ahora, ¿por qué todo esto? ¿Y por qué amarillo?
Porque el amarillo representa los incidentes reportados.
En otras palabras, las compañías viendo el número de accidentes intentan entender,
¿cómo podemos bajar esos accidentes? ¿Cómo es posible bajarlos?
Especialmente los accidentes severos y fatales.
Podemos tener procesos y reglas, pero ¿cómo podemos reducir los accidentes?
¿Cómo podemos hacer una diferencia?
Y la respuesta son los números grandes en la parte inferior. Veamos entonces.
Empezaremos con el número más grande. 300 mil, que son comportamientos riesgosos.
En otras palabras, hacer algo cuando no deberías estar haciéndolo.
Estás cansado, estresado, no estás concentrado.
Y el siguiente hacia arriba, 3 mil. Son cuasi-accidentes.
Es decir, una cadena de comportamientos riesgosos. Uno, dos, tres, cuatro.
Que serían un desastre, de no haber tenido suerte.
Entonces, corrimos con suerte de no tener un desastre.
Bien, esa es la idea. Y la idea básica es que si podemos manejar las 3 mil
y 300 mil, podemos reducir las cosas realmente difíciles en amarillo.
Esa es la idea. Pero, aquí viene el gran pero.
Para poder gestionar las grandes cifras en la parte inferior, necesitamos que la gente nos diga.
Porque en blanco están los accidentes no reportados.
Es la gente guardándose los errores para ellos mismos.
Entonces pensé, de acuerdo, esto es interesante. Esto es sobre las industrias.
Pero ¿podemos aplicar esto a todo? ¿A la vida?
Y resulta que sí podemos. Podemos aplicar esta pirámide de accidentes a cualquier cosa.
Entonces decidí aplicarla a un desastre que traje para Uds.: mi matrimonio. ¿De acuerdo?
Antes de que demos un vistazo a mi matrimonio
en términos de la pirámide de accidentes, quiero preguntarles.
¿Hay alguien en la audiencia que haya terminado una relación de largo plazo?
Si es así, levanten la mano para que me dé una idea.
¡Fantástico! ¡Vaya! Sólo gente del frente aparentemente, no de atrás.
Bien, si han terminado una relación a largo plazo pueden jugar conmigo, ¿de acuerdo?
Los otros tendrán que imaginárselo.
Entonces, comencemos. Mi propia pirámide de accidentes.
300 mil comportamientos de riesgo. ¡Vaya, es bastante!
Ejemplos...bueno, podría ser beber cerveza directamente de la botella.
Olvidar el cumpleaños de mi suegra.
Podría ser...
retrasarme en el pago de la cuenta de luz y pagar recargos.
Algo similar, ¿de acuerdo?
Siguiente. Cuasi-accidentes. Bueno, esta es una cadena de comportamientos riesgosos
donde habría una gran discusión si no fuera por la situación.
Tal vez mi esposa y yo estamos en un lugar público.
Por ejemplo en el teatro y no podemos discutir.
O delante de mis padres. Esa es la idea básicamente.
Vamos al siguiente, 300. Es cuando los argumentos se gritan, ¿de acuerdo?
Estos serían una diferencia de opinión.
Llegamos a 30. Yo lo marqué como salir de la casa
pero también podría ser azotar las puertas.
Finalmente el número uno es una carta de su abogado diciendo: ¡Quiero el divorcio!
Entonces pensé, ¿cómo pasó eso?
No nos casamos para divorciarnos, ¿cierto? Entonces, ¿cómo pasó?
Y resulta que la mejor forma en que pude haber manejado este desastre
es con las mismas ideas que la industria nuclear.
¡Es increíble! Todos en la relación son responsables por el proceso.
Apertura, significa comunicación abierta, dar retroalimentación, cuestionar lo que sea necesario.
Y finalmente aprendizaje constante que nos ayude a tener una situación exitosa.
Si es tan obvio, ¿por qué no lo hacemos?
David Ledbetter hablaba sobre "eres lo que compartes"
y en un mundo intercomunicado hay tanto potencial para compartir.
Pero nos da miedo compartir información.
Nos da miedo en una relación y en situaciones mayores como en una organización.
¿Por qué pasa esto?
Bueno, voy a sugerir que es cuestión de tiempos.
Existe una idea de que el corto plazo es siempre más importante.
Es decir, estamos viendo sólo el siguiente trimestre.
¿Qué va a pasar en el siguiente trimestre?
No vemos lo suficientemente lejos.
Y el corto plazo ha permeado en la sociedad.
Esto es un problema, porque en estos momentos, ¿de dónde viene la innovación?
¿De dónde viene el aprendizaje?
¿De dónde viene mostrar iniciativa?
Damas y caballeros, a menudo parece que nos pagan por no cometer errores.
Pero si nos pagan por no cometer errores, ¿cómo vamos a avanzar?
¿Cómo puede ser posible?
Y la correlación de no cometer errores, desafortunadamente
es la cultura de culpar.
La cultura de culpar cuando hay un error, es apuntar con el dedo.
"Es tu culpa".
Entonces, lo que podemos hacer es
poner la responsabilidad en una persona.
Podemos atribuirle los problemas a una persona.
Pero ¿esto significa que el problema desaparecerá?
Probablemente no.
Lo que esto causa, damas y caballeros, es que...
si cometo un error, probablemente es mejor guardar silencio, quedarme callado.
Y esto crea encubrimientos.
¿Qué hacen los encubrimientos?
Bueno, los encubrimientos crean el potencial para desastres sistemáticos.
Esos son los incidentes fatales en la parte superior de la pirámide.
Les daré algunos ejemplos:
1986, este es un desastre tecnológico: el del transportador espacial Challenger.
Logística. ¿Qué tal el sistema automático de manejo de equipaje del aeropuerto internacional de Denver?
Costo más de medio millón de dólares sobre su presupuesto.
Fracasó en su funcionamiento por 10 años y finalmente fue detenido.
Más reciente el desastre ambiental causado por la plataforma de perforación "Deepwater Horizon".
Todos estos son desastres sistemáticos.
Pero probablemente el más grande lo estamos viviendo ahora mismo, que es la crisis financiera.
Detrás de mi está la portada de la revista "The Economist" ,
mi pregunta para ustedes es ¿qué año creen que sea? ¿2008, 2010?
De hecho, desafortunadamente es noviembre 1997.
¿Pueden ver? No somos muy buenos aprendiendo de los fracasos.
Tendemos a olvidarlos, ignorarlos.
Permítanme intentar darles una síntesis.
Bueno, en un mundo perfecto todo estaría bien y nosotros entenderíamos.
Y eso sería maravilloso.
Pero no vivimos en un mundo perfecto.
Tomemos lo opuesto:
Hago algo, no sale bien y no entiendo el porqué.
Y probablemente, no quiero entender el porqué.
Porque fracasar es malo. Entonces sólo lo olvido.
La presión del corto plazo nos hace sentir que lo que viene es la respuesta.
Es decir, eres exitoso. Pero no es importante cómo o por qué eres exitoso.
Y frecuentemente el corto plazo significa que tuviste suerte.
Eso es bueno para el resultado inmediato.
Pero hay un problema. El problema es que no sabes cómo repetirlo.
Y probablemente lo que estamos haciendo es sembrar las semillas para un futuro desastre.
Entonces, lo que voy a sugerir esta tarde es:
¿Porqué no pensar en los errores de corto plazo
como una parte importante del aprendizaje para llegar a la meta?
Es decir, cambiar, movernos de esta idea de exitoso-no exitoso a:
por qué somos exitosos o no exitosos.
Esa es la idea básica.
Entonces permítanme recapitular.
¿Qué he aprendido yo sobre el fracaso?
He aprendido estas cosas:
Primero, fracasar bien significa aprendizaje.
Especialmente la difícil retroalimentación.
De hecho lo que puedas tomar de la retroalimentación difícil,
es usualmente la información más valiosa.
Segundo, si ves las cosas a muy corto plazo
probablemente están creando, sin saberlo, las bases para un desastre a largo plazo.
Tercero, responsabilidad no significa castigar a la gente;
significa entender que eres parte de un proceso.
Y finalmente si podemos crear una cultura de "no culpar"
podremos tener automáticamente más apertura. Hay mucha más información que circula.
No puedo lograr esto solo. No puedo crear una cultura de "fracasar bien" por mí mismo.
Necesito algunos activistas. Y pensé que empezaría con 600 personas el día de hoy, ¿de acuerdo?
Sé que están ocupados el día de hoy.
Entonces a partir de mañana ¡comencemos a fracasar bien!
¡Muchas gracias!
Tim, tengo una pregunta.
Estamos en una sociedad de Europa occidental y la mayoría de tus ejemplos son de la industria nuclear...
¿Este mensaje aplica para todas las culturas?
Es una muy buena pregunta.
En relación al corto plazo, la idea de sólo ver al siguiente trimestre
es una idea más del mundo occidental.
Pero la idea de los encubrimientos es mundial.
Se relaciona con cuánto poder tienes si retienes o compartes la información.
Atraviesa culturas. La idea de la pena varía entre cultura y cultura.
En las culturas de Oriente, la vergüenza sería verse mal frente al grupo,
mientras que en Occidente, significa yo como individuo no soy capaz de hacer algo.
Entonces, la idea básica sí es igual, pero el cómo vamos a cambiarlo variará según la cultura.
Muy bien, muchas gracias.
Tim Baxter
(Aplausos)