Par où commencer quand on a un programme pour intégrer les vies avec les passions ?
Et bien on commence par poser la question « Pourquoi ? »
Pourquoi ?
Et ça nous amène à notre premier intervenant ce soir, Simon Sinek
et sa présentation : « Commencez par demander pourquoi. »
Simon Sinek : On suppose, plutôt, on sait, pourquoi on fait ce que l'on fait.
Mais alors comment expliquer les moments où les choses ne se passent pas comme prévu ?
Ou encore, comment expliquer que d'autres arrivent à faire des choses
qui semblent défier toutes les prévisions ?
Par exemple : pourquoi Apple est une entreprise aussi innovante ?
Année après année,
ils sont plus innovants que leurs concurrents.
Et pourtant, ce n'est qu'une entreprise informatique.
Elle est comme toutes les autres.
Elle a accès aux mêmes compétences,
aux mêmes agences, aux mêmes consultants, aux mêmes médias.
Alors comment se fait-il qu'elle ait l'air d'avoir quelque chose de différent ?
Comment se fait-il que Martin Luther King ait pris la tête du mouvement des droits civiques ?
Il n'était pas le seul homme à souffrir dans l'Amérique d'avant les droits civiques
et il n'était certainement pas le seul grand orateur à l'époque.
Pourquoi lui ?
Et comment les frères Wright ont-ils réussi à trouver la solution,
pour un vol humain motorisé et contrôlé alors qu'il y avait certainement d'autres équipes
plus qualifiées qui avaient plus de moyens
et qui n'ont pas réussi à faire fonctionner un vol humain motorisé ;
les frères Wright les ont tous battus au poteau.
Il y a quelque chose d'autre en jeu ici.
Il y a environ trois ans et demi, j'ai fait une découverte.
Cette découverte a profondément changé ma vision
du fonctionnement du monde,
et elle a même profondément changé ma façon d'y agir.
Il s'avère qu'il y a un modèle.
En fait, tous les leaders et toutes les organisations brillants du monde,
que ce soit Apple, Martin Luther King ou les frères Wright,
pensent tous, agissent tous et communiquent tous de la même façon.
Et ils le font d'une façon complètement opposée à tout le monde.
Alors, je me suis contenté de le codifier, et c'est sûrement l'idée la plus simple au monde.
Je l'appelle le cercle d'or.
Pourquoi ? Comment ? Quoi?
Cette petite idée explique pourquoi certaines organisations et certains leaders
sont capables de nous inspirer là où d'autres échouent.
Je vais vous expliquer tout cela rapidement.
Chaque personne, chaque organisation sur cette planète,
sait ce qu'elle fait. 100% le savent.
Certains savent comment ils le font,
qu'on appelle ça des propositions de valeur différenciées,
procédé breveté, ou OVE.
Mais très, très peu de personnes ou d'organisations savent pourquoi elles font ce qu'elles font.
Quand je dis « Pourquoi », je ne pense pas à « pour gagner de l'argent ».
C'est une conséquence, c'est toujours une conséquence.
Quand je dis « Pourquoi », je veux dire quel est votre objectif ?
Quelle est votre cause ? En quoi croyez-vous ?
Pourquoi votre organisation existe-t-elle ?
Par conséquent, notre façon de penser, notre façon d'agir
notre façon de communiquer va de l'extérieur vers l'intérieur.
C'est une évidence. Nous allons de ce qui est net vers ce qui est flou.
Mais les leaders et organisations inspirés,
indépendamment de leur taille, indépendamment de leur domaine d'activité,
pensent, agissent et communiquent tous de l'intérieur vers l'extérieur.
Je vais vous donner un exemple.
J'utilise Apple car c'est simple à comprendre et que tout le monde comprend.
Si Apple était comme tout le monde,
son message marketing pourrait ressembler à ça :
« Nous faisons des ordinateurs formidables.
Ils ont un design magnifique, sont simples d'utilisation et conviviaux.
Vous voulez en acheter un ? »
C'est comme ça que la plupart d'entre nous communique.
C'est comme ça qu'on fait du marketing, c'est comme ça que la plupart des ventes se font,
et c'est comme ça que la plupart d'entre nous ont une communication interpersonnelle.
Nous disons ce que nous faisons, nous disons à quel point nous sommes différents ou meilleurs,
et nous attendons une forme de comportement,
un achat, un vote ou quelque chose de ce genre.
Voici notre nouveau cabinet d'avocats.
Nous avons les meilleurs avocats avec les plus gros clients,
nous travaillons toujours bien pour les clients avec qui nous faisons des affaires.
Voici notre nouvelle voiture. elle a une bonne consommation,
elle a des sièges en cuir : achetez notre voiture. Mais ça ne donne pas envie.
Voici comment Apple communique effectivement.
« Dans tout ce que nous faisons, nous croyons que nous pouvons changer les choses.
Nous croyons qu'on peut penser différemment.
Notre façon de changer les choses
est de faire des produits au design magnifique,
simples à utiliser et conviviaux.
Il se trouve que nous faisons des ordinateurs fantastiques.
Vous voulez en acheter un ?
C'est totalement différent, n'est-ce pas ? Là, vous êtes prêt à m'acheter un ordinateur.
Tout ce que j'ai fait c'est intervertir l'ordre dans lequel j'ai donné les informations.
Les gens n'achètent pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.
Les gens n'achètent pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites.
Ça explique pourquoi chaque personne dans cette pièce
se sent parfaitement à l'aise pour acheter un ordinateur chez Apple.
C'est pourquoi nous nous sentons totalement à l'aise pour acheter un lecteur MP3 chez Apple,
un téléphone chez Apple, ou un enregistreur chez Apple.
Mais comme je vous l'ai dit, Apple n'est qu'une société informatique parmi d'autres.
Il n'y a rien qui les différencie structurellement d'aucun de ses concurrents.
Ses concurrents sont tout aussi qualifiés pour fabriquer tous ces produits.
D'ailleurs, ils ont essayé.
Il y a quelques années, Gateway a sorti des télés à écran plat.
Ils sont hautement qualifiés pour faire des TV à écran plat.
Ils font des moniteurs à écran plat depuis des années.
Personne n'en a jamais acheté.
Dell a sorti des lecteurs MP3 et des PDA, ils font des produits de qualité,
et ils savent faire des produits avec un design parfait
mais personne n'en n'a jamais acheté.
Rien qu'en en parlant, on ne se voit absolument pas
acheter un lecteur MP3 chez Dell.
Pourquoi acheter un lecteur MP3 à une compagnie qui fait des ordinateurs ?
Mais c'est ce que nous faisons chaque jour.
Les gens n'achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites.
Le but n'est pas de vendre à tout le monde, ni à tous ceux qui ont besoin de vos produits.
Le but est de vendre à des gens qui croient en la même chose que vous.
Et encore mieux :
rien de ce que je vous dis là n'est mon avis personnel.
C'est basé sur les principes de la biologie.
Pas de la psychologie, de la biologie.
Si on observe une coupe transversale du cerveau humain,
en regardant par au dessus,
on voit que le cerveau humain est divisé en trois parties principales
qui sont parfaitement liées au cercle d'or.
Notre cerveau le plus récent, notre cerveau d'Homo Sapiens,
notre néocortex correspond au niveau du « pourquoi ».
Le néocortex est responsable de toutes nos pensées
et paroles rationnelles et analytiques.
Les deux sections du milieu composent notre cerveau limbique,
et notre cerveau limbique est à l’origine de nos sentiments
comme la confiance et la fidélité.
Il est aussi à l'origine de tous les comportements humains,
toutes les prises de décision,
il n'a aucune aptitude pour le langage.
En d'autres termes, quand nous communiquons de l'extérieur vers l'intérieur,
oui, les gens peuvent comprendre des grandes quantités d'informations complexes,
comme des spécificités, des avantages des faits et des chiffres.
Mais ça n'induit pas de comportement
Quand nous pouvons communiquer de l'intérieur vers l'extérieur,
nous parlons directement à la partie de notre cerveau qui contrôle le comportement
et nous permettons aux gens de le rationnaliser
avec les choses tangibles que nous disons et faisons.
C'est de là que viennent nos décisions instinctives..
Vous savez, parfois on peut fournir à quelqu'un tous les faits et les chiffres,
et cette personne vous dit, « Je sais ce que disent ces faits et détails, mais je ne le sens pas. »
Pourquoi utiliser le verbe je ne le « sens » pas ?
Parce que la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision ne contrôle pas le langage.
Et tout que nous trouvons à dire, c'est, « Je ne sais pas, je ne le sens pas ».
Parfois, on dit qu'on dirige avec son cœur,
ou avec son âme.
Bon, je regrette de vous l'annoncer comme ça mais ce ne sont pas des parties du corps
qui contrôlent votre comportement.
Ça se passe ici, dans votre cerveau limbique,
cette partie du cerveau qui contrôle la prise de décision mais pas le langage.
Et si vous ne savez pas pourquoi vous faites ce que vous faites,
et que les gens réagissent à la raison pour laquelle vous faites ce que vous faites,
alors comment voulez vous que des gens se mettent à voter pour vous,
ou vous achètent des produits, ou plus important encore, vous soient fidèles
et souhaitent faire partie de ce que vous faites ?
Une fois encore, le but n'est pas seulement de vendre à ceux qui ont besoin de vos produits,
le but est de vendre à des gens qui croient en la même chose que vous.
Le but n'est pas seulement de recruter des personnes qui ont besoin d'un travail,
mais de recruter des gens qui croient en la même chose que vous.
Je dis toujours ça :
si vous embauchez des gens uniquement parce qu'ils ont des compétences, ils travailleront pour l'argent,
mais si vous embauchez des gens qui croient en la même chose que vous,
alors ils travailleront pour vous et donneront leur sang, leur sueur et leurs larmes.
Aucun exemple n'est plus parlant que
celui des frères Wright.
Beaucoup de gens ne connaissent pas Samuel Pierpont Langley.
Au début du 20e siècle,
réussir un vol motorisé humain était le rêve absolu de l'époque.
Tout le monde essayait de voler.
Et Samuel Pierpont Langley avait ce que nous pensons
être la recette du succès.
Même aujourd'hui, quand on demande aux gens,
« Pourquoi votre produit, ou votre compagnie n'a pas fonctionné ? »,
les gens vous répondent toujours
les trois mêmes choses dans un ordre différent :
pas assez de moyens, les mauvaises personnes, un marché qui n'était pas favorable.
Ce sont toujours les mêmes arguments, alors voyons ça de plus près.
Samuel Pierpont Langley avait reçu 50 000 dollars du Ministère de la guerre
pour construire sa machine volante.
L'argent n'était pas un problème.
C'était un membre de Harvard, il travaillait au Smithsonian
et avait un réseau extrêmement important.
Il connaissait tous les grands cerveaux de l'époque.
Il a recruté les meilleurs cerveaux possibles avec son argent,
et les conditions du marché étaient formidables.
Le New York Times le suivait partout
et tout le monde le soutenait.
Alors comment se fait-il qu'on n'ait jamais entendu parler de Samuel Pierpont Langley ?
A quelques centaines de kilomètres plus loin, à Dayton dans l'Ohio,
Orville et Wilbur Wright
n'avaient rien de ce qu'on considère comme étant la recette du succès.
Ils n'avaient pas d'argent, ils finançaient leur rêve
avec les recettes de leur magasin de vélos,
personne dans l'équipe des frères Wright n'était allé à l'université,
pas même Orville ou Wilbur,
et le New York Times ne les suivait nulle part.
La différence a été qu'Orville et Wilbur étaient animés par une cause,
par un objectif, par une croyance.
Ils étaient persuadés que s'ils arrivaient à créer cette machine volante,
ça changerait le cours du monde.
Samuel Pierpont Langley était différent.
Il voulait être riche il voulait être célèbre.
Il était à la recherche du résultat. il était à la recherche de la richesse.
Et regardez bien ce qui s'est passé,
Les gens qui croyaient dans le rêve des frères Wright
leur ont donné leur sang, leur sueur et leurs larmes.
Les autres n'ont travaillé que pour la paye.
On nous a raconté qu'à chaque fois que les frères Wright sortaient,
ils leur fallait emporter 5 jeux de pièces de rechange,
parce qu'ils ignoraient combien de fois ils s'écraseraient avant de rentrer pour dîner.
Et finalement, le 17 décembre 1903
les frères Wright se sont envolés,
et personne n'était là pour vivre ce moment.
On a appris la nouvelle quelques jours plus tard.
Voici encore une preuve que Langley était animé par les mauvaises raisons :
le jour où les frères Wright se sont envolés, il a donné sa démission.
Il aurait pu dire, « C'est une découverte fantastique les gars,
et je vais vous aider à améliorer votre technique », mais il ne l'a pas fait.
Il n'était pas le premier, il n'est pas devenu riche,
il n'est pas devenu célèbre, alors il a démissionné.
Les gens n'achètent pas ce que vous faites mais ce pourquoi vous le faites.
Si vous parlez de ce en quoi vous croyez,
vous attirerez ceux qui croient en la même chose que vous
Mais pourquoi est-ce important d'attirer ceux qui croient en la même chose que vous ?
Ça s'appelle la loi de diffusion de l'innovation,
et si vous ne connaissez pas cette loi, vous connaissez sûrement la terminologie.
2,5% de notre population sont des innovateurs.
les 13% suivants sont des adoptants de la première heure..
Les 34% suivants sont la majorité précoce,
puis la majorité tardive et enfin les trainards.
La seule raison pour laquelle ces personnes achètent des téléphones à touches
est parce qu'on ne trouve plus de téléphones à cardran circulaire.
(Rires)
Nous nous situons tous à des endroits différents de cette échelle en fonction des périodes.
mais ce que la loi sur la diffusion de l'innovation nous dit,
c'est que si on veut réussir sur le marché de masse
si on veut qu'une idée soit acceptée largement,
il n'est pas possible de le faire tant qu'on n'atteint pas ce point de bascule
qui se situe entre 15 et 18 % de taux de pénétration du marché. Et ensuite, le système bascule.
J'adore demander aux entreprises, « Quel est votre taux de croissance ? »
Ils sont fiers de vous répondre, « Oh c'est environ 10%. »
Oui, on peut se planter avec 10% des consommateurs.
Nous avons tous 10% qui « sont preneurs ».
C'est comme ça qu'on les appelle, non ?
C'est comme cet instinct, « Oh, ils sont preneurs. »
Le problème, c'est comment trouver ceux qui sont preneurs
avant de faire des affaires avec eux, plutôt qu'avec ceux qui ne sont pas preneurs ?
Alors c'est là, dans ce petit créneau qu'il faut choisir,
comme l'appelle Jeffrey, « Franchir le gouffre ».
Parce que, vous voyez, la majorité précoce n'essayera rien
tant que quelqu'un d'autre ne l'aura pas testé d'abord.
Et ces gens, les innovateurs, les adoptants de la première heure,
ils n'ont aucun mal à prendre des décisions avec leurs tripes.
Il leur est plus facile de prendre ces décisions intuitives
qui sont guidées par ce qu'ils pensent du monde
et pas par le produit disponible.
Ce sont les gens qui ont fait la queue pendant 6 heures
pour acheter un iPhone le jour de sa sortie,
alors qu'il aurait suffit d'entrer dans le magasin la semaine suivante
pour en acheter un directement.
Ce sont les gens qui ont dépensé 40 000 dollars
dans des TV à écran plat lorsqu'elles sont sorties sur le marché,
même si la technologie n'était pas très avancée.
Et soit dit en passant, ils ne les ont pas achetées
parce que la technologie était super, ils les ont achetées pour eux mêmes.
C'est parce qu'ils voulaient être les premiers.
Les gens n'achètent pas ce que vous faites, ils achètent ce pourquoi vous le faites
et ce que vous faites n'est que la preuve de ce en quoi vous croyez.
En fait, les gens feront les choses qui prouvent ce en quoi ils croient.
La raison pour laquelle cette personne a acheté l'iPhone dans les 6 premières heures,
a fait la queue pendant 6 heures,
c'était à cause de ce qu'ils pensent du monde
et parce qu'ils voulaient que tout le monde sache
qu'ils étaient les premiers.
Les gens n'achètent pas ce que vous faites, ils achètent ce pourquoi vous le faites.
Je vais vous donner un exemple célèbre,
un échec célèbre et un succès célèbre de la loi de la diffusion de l'innovation.
Tout d'abord, l'échec célèbre.
C'est un exemple commercial.
Comme on l'a dit plus tôt, la recette du succès, c'est
l'argent, les bonnes personnes et des conditions de marché favorables.
D'accord ? Alors vous devriez réussir.
Prenez TiVO.
Depuis la sortie de TiVo, il y a 8 ou 9 ans, jusqu'à aujourd'hui,
on peut dire que ce sont les meilleurs produits du marché,
incontestablement.
Ils étaient extrêmement bien financés.
Les conditions du marché étaient formidables.
Pour dire, on utilise TiVo comme un verbe.
Je TiVo des trucs sur mon enregistreur vidéo numérique Time Warner miteux tout le temps.
Mais TiVo est un échec commercial.
Ils n'ont jamais gagné d'argent.
Et quand ils sont entrés sur les marchés financiers, leur action valait 30 à 40 dollars,
ensuite elle a plongé et ne s'est jamais échangée au delà de 10 dollars.
En fait , je ne pense même pas qu'elle ait jamais dépassé les 6 dollars, hormis quelques remontées.
Car vous voyez, quand TiVo a lancé son produit,
ils nous ont dit ce qu'ils avaient.
Ils ont dit, « Nous avons un produit qui permet de mettre en pause la TV en direct,
qui permet de zapper les pubs, qui revient en arrière sur du direct,
et qui garde en mémoire vos habitudes sans même vous le demander. »
La majorité cynique a dit, « On ne croit pas un mot de ce que vous dites.
On n'en a pas besoin. On n'aime pas. Vous nous faites peur. »
Que ce serait-il passé s'ils avaient dit,
« Si vous êtes du genre à aimer avoir le contrôle absolu
sur tous les aspects de votre vie, et bien nous avons le produit qu'il vous faut.
Il met en pause la TV en direct, zappe les pubs, se souvient de vos habitudes, etc...»
Les gens n'achètent pas ce que vous faites, Ils achètent ce pourquoi vous le faites.
Et ce que vous faites n'est que la preuve de ce en quoi vous croyez.
Maintenant, un exemple de réussite de la loi de la diffusion de l'innovation.
Durant l'été 1963, 250 000 personnes se sont rassemblées
sur le Mall à Washington pour écouter la parole du pasteur King.
On n'avait envoyé aucune invitation, il n'y avait aucun site web pour vérifier la date.
Comment fait-on ça ?
Le pasteur King n'était pas le seul homme en Amérique à être un grand orateur.
Il n'était pas le seul homme en Amérique à avoir souffert dans l'Amérique d'avant les droits civiques.
En fait, certaines de ses idées n'étaient pas bonnes.
Mais il avait un don.
Il n'est pas allé dire aux gens ce qu'ils devaient faire pour changer l'Amérique.
Il est allé leur dire ce en quoi il croyait.
« Je crois, je crois, je crois », a-t-il dit aux gens.
Et les gens qui croyaient en ce qu'il croyait
on épousé sa cause, en ont fait la leur et l'ont dit autour d'eux.
Certaines de ces personnes ont créé des structures
afin que la parole de King soit transmise à encore plus de gens.
Et voilà, 250 000 personnes sont venues,
le bon jour, à la bonne heure pour l'écouter parler.
Combien de personnes sont venues pour lui ? Aucune
Ils sont venus pour eux-mêmes.
C'est l'idée qu'ils se faisaient de l'Amérique
qui les a poussés à faire un voyage de 8 heures en bus
pour rester sous le soleil de Washington au milieu du mois d'août.
Et ce en quoi ils croyaient, ce n'était pas le combat des noirs contre les blancs :
25% du public était blanc.
Le Pasteur King pensait qu'il y avait deux catégories de lois dans ce monde :
celles qui sont faites par une autorité supérieure et celles qui sont faites par les hommes.
Et tant que les lois faites par les hommes ne seront pas en accord
avec les lois faites par l'autorité suprême, nous ne vivrons pas dans un monde juste.
Il s'est juste trouvé que le mouvement des droits civiques
s'est avéré être la meilleure occasion pour faire parler de sa cause.
Nous l'avons suivi, pas pour lui, mais pour nous mêmes.
Et soit dit en passant, son discours était « J'ai fait ce rêve »
et non « j'ai fait ce plan» .
(Rires)
Écoutez les hommes politiques avec leurs programmes complets en 12 points
qui ne font envie à personne.
Parce qu'il y a des leaders et parce qu'il y a ceux qui mènent.
Les leaders ont un poste qui leur donne de l'autorité et du pouvoir,
mais ce sont ceux qui mènent qui nous insiprent.
Qu'ils soient des individus, ou des organisations, nous suivons ceux qui nous mènent,
pas parce que nous le devons, mais parce que nous le souhaitons.
Nous suivons ceux qui mènent, non pas pour eux mêmes mais pour nous mêmes.
Et ce sont ceux qui commencent par « pourquoi » qui ont la capacité
d'inspirer ceux qui les entourent ou de trouver des personnes qui les inspirent.
Merci beaucoup.